Od 3 lat konsekwentnie inwestuję w swój rozwój.
Były w tym czasie szkolenia, warsztaty, kursy online, konsultacje, spotkania 1:1 i procesy mentoringowe.
Nie każde z tych doświadczeń przyniosło taki sam efekt. Nie z każdego wychodziłam z gotowym planem działania, który mogłam od razu wdrożyć następnego dnia rano.
Niektóre szkolenia dawały mi konkretne narzędzia. Inne bardziej porządkowały sposób myślenia. Były też takie, po których potrzebowałam czasu, żeby zrozumieć, co właściwie z nich wyniosłam.
Dzisiaj patrzę na rozwój inaczej niż kilka lat temu.
Nie oceniam go wyłącznie przez pryzmat liczby materiałów, certyfikatów, checklist czy gotowych schematów. Coraz ważniejsze staje się dla mnie to, czy po danym doświadczeniu podejmuję lepsze decyzje, czy rozumiem więcej o swojej firmie i czy potrafię trafniej nazwać to, co naprawdę robię.
W moim przypadku jeden z najważniejszych efektów rozwoju nie przyszedł w postaci gotowego modelu sprzedaży ani nowej strategii marketingowej.
Przyszedł w postaci jednego pytania, które uporządkowało temat, z którym chodziłam od dłuższego czasu.
Przez długi czas nie umiałam nazwać swojej roli
Od początku prowadzenia firmy miałam problem z nazwaniem tego, kim właściwie jestem w kontekście biznesowym.
Nie czułam się wirtualną asystentką.
I od razu chcę to jasno powiedzieć: nie wynikało to z ambicji, ego ani potrzeby ustawienia się wyżej od jakiejkolwiek branży. Chodziło o zakres odpowiedzialności, który od początku był znacznie szerszy niż standardowe skojarzenie z pracą wirtualnej asystentki.
W mojej codziennej pracy pojawiały się przetargi, audyty, dokumentacja ISO 9001, wpisy do Bazy Usług Rozwojowych, wsparcie właścicieli firm w podejmowaniu decyzji, porządkowanie procesów, koordynowanie projektów technologicznych i wsparcie startupów w obszarze formalnym.
To nie była wyłącznie realizacja pojedynczych zadań administracyjnych.
Bardzo często wchodziłam głębiej w firmę klienta. Patrzyłam na to, co blokuje właściciela, gdzie brakuje struktury, jakie decyzje trzeba uporządkować i jakie działania należy poukładać, żeby firma mogła działać spokojniej oraz bardziej przewidywalnie.
Czułam więc, że jeśli nazwę siebie zbyt wąsko, klient nie zrozumie pełnej wartości, którą mogę wnieść do jego biznesu. Jeśli natomiast nazwę siebie zbyt szeroko, komunikat stanie się nieczytelny.
I przez długi czas tkwiłam właśnie pomiędzy tymi dwoma punktami.
„Partnerka operacyjna” była blisko, ale nadal nie dawała pełnej jasności
Około półtora roku temu zaczęłam określać siebie jako partnerkę operacyjną.
To określenie było mi dużo bliższe, bo lepiej oddawało sposób, w jaki pracuję z klientami. Nie chciałam być postrzegana wyłącznie jako osoba do odhaczania zadań z listy. Chciałam jasno pokazać, że moja rola polega na wejściu w zaplecze firmy, zrozumieniu jej aktualnego etapu i wsparciu właściciela w tym, co realnie wpływa na codzienne działanie biznesu.
Mimo to czułam, że po drugiej stronie nadal nie zawsze pojawia się pełne zrozumienie.
„Partnerka operacyjna” dobrze brzmiała dla mnie, ale nie zawsze wystarczająco jasno tłumaczyła klientowi,
z jakim problemem może się do mnie zgłosić. A dobra nazwa roli nie powinna być tylko ładnym hasłem. Powinna pomagać drugiej stronie szybciej zrozumieć, czego może oczekiwać, jaki obszar można oddać
w moje ręce i jaką odpowiedzialność jestem w stanie wziąć na siebie.
To był dla mnie bardzo ważny moment w budowaniu marki osobistej.
Zrozumiałam, że można mieć duże doświadczenie, realne kompetencje i świetne efekty pracy, a jednocześnie nadal mieć trudność z nazwaniem swojej roli w sposób, który jest prosty, zrozumiały i czytelny dla rynku.
Warsztaty, podczas których zabrakło mi słów
Przełom przyszedł podczas warsztatów z autoprezentacji, które zorganizowałam do całego mojego zespołu. Ćwiczenie wydawało się proste. Każda z nas miała nazwać swoją specjalizację i opowiedzieć, co właściwie robi dla klienta.
Kiedy przyszła moja kolej – zamilkłam, a to nie zdarza mi się często, bo z natury jestem osobą, która lubi mówić, tłumaczyć i opowiadać.
Potrafiłam powiedzieć, czym się zajmuję. Potrafiłam wymienić projekty, które prowadzę. Potrafiłam opowiedzieć o przetargach, procesach, ISO, BUR, administracji, projektach technologicznych i wsparciu właścicieli firm.
Nie potrafiłam jednak jednym zdaniem nazwać siebie w kontekście biznesowym.
W końcu powiedziałam szczerze:
„Ja właściwie nie wiem, jak mam nazwać to, kim jestem zawodowo”.
Po drugiej stronie zapadła chwila ciszy. Po niej usłyszałam pytanie:
„Słyszałaś kiedyś o kimś takim jak interim manager?”
Odpowiedziałam zgodnie z prawdą, że nie.
Zaczęłyśmy rozkładać to pojęcie na czynniki pierwsze. Później zaczęłam czytać więcej na ten temat
i sprawdzać, czy to określenie rzeczywiście pasuje do tego, co robię oraz do kierunku, w którym chcę rozwijać swoją firmę.
I wtedy poczułam, że coś zaczyna się układać.
Interim manager, czyli ktoś, kto wchodzi do firmy na konkretny etap
Nie chcę tutaj tworzyć akademickiej definicji interim managera, bo dla mnie najważniejsze było zrozumienie tej roli w praktyce.
W moim odczuciu interim manager to osoba, która wchodzi do firmy na określony czas albo na konkretny etap rozwoju, bierze odpowiedzialność za wybrany obszar i pomaga właścicielowi przeprowadzić zmianę, uporządkować działania lub dowieźć ważny projekt.
To nie jest wyłącznie wykonawca zadań. To ktoś, kto patrzy szerzej na firmę, ludzi, procesy, decyzje, ryzyka
i efekt, do którego trzeba dojść.
Kiedy zaczęłam czytać o tej roli, zobaczyłam wiele punktów wspólnych z tym, czym zajmuję się na co dzień.
Wchodzę do firm, w których właściciel ma za dużo na głowie. Porządkuję formalności, procesy, dokumenty, komunikację i zadania, które zaczynają blokować rozwój. Pomagam przełożyć chaos na konkretny plan działania. Wspieram w decyzjach, koordynuję projekty i biorę odpowiedzialność za dowiezienie ustaleń.
Właśnie dlatego określenie interim manager zaczęło mi tak mocno pasować. Nie jako modna nazwa do wpisania w BIO, bardziej jako brakujący element układanki, który pozwolił mi lepiej zrozumieć własną rolę.
Dlaczego ten moment był dla mnie tak ważny?
Można pomyśleć, że nazwa to tylko nazwa, a dla mnie to było coś znacznie większego.
Kiedy przez długi czas nie umiesz precyzyjnie nazwać swojej roli, zaczyna to wpływać na komunikację, ofertę, sprzedaż i sposób podejmowania decyzji. Trudniej powiedzieć, dla kogo jesteś. Trudniej wyjaśnić, z czym można się do Ciebie zgłosić. Trudniej też postawić granicę przy współpracach, które nie są spójne z Twoimi kompetencjami i kierunkiem rozwoju.
Dobra nazwa nie rozwiązuje wszystkiego, ale daje porządek.
Pomaga uporządkować komunikację, lepiej nazwać wartość i odważniej pokazać, że nie sprzedajesz wyłącznie czasu pracy, ale doświadczenie, odpowiedzialność i zdolność do prowadzenia konkretnych obszarów w firmie.
Dla mnie ten moment był ważny również dlatego, że potwierdził coś, co czułam od dawna.
Moja praca nie polega tylko na tym, żeby odciążać przedsiębiorców w zadaniach. Polega na tym, żeby wejść
w firmę, zrozumieć jej zaplecze i pomóc właścicielowi przejść przez etap, na którym samodzielne trzymanie wszystkiego w rękach zaczyna być zbyt obciążające.
Dlaczego nie żałuję pieniędzy na rozwój?
Właśnie dlatego nie żałuję pieniędzy, które przez ostatnie 3 lata przeznaczyłam na rozwój.
Nie każde szkolenie dało mi natychmiastowy zwrot inwestycji. Nie każde spotkanie zakończyło się gotowym planem, który od razu przełożył się na wyniki finansowe. Nie każdy kurs był przełomem.
Mimo to widzę, że każde wartościowe doświadczenie dokładało coś do mojego sposobu myślenia.
Dzięki temu zadawałam sobie lepsze pytania. Szybciej zauważałam, które współprace są spójne, a które zaczynają mnie odciągać od właściwego kierunku. Lepiej rozumiałam, jakie usługi naprawdę chcę rozwijać
i jakie kompetencje są moją najmocniejszą stroną.
Rozwój przez długi czas przygotowywał mnie do tego, żebym umiała rozpoznać właściwą odpowiedź, kiedy wreszcie się pojawiła.
Gdybym nie była w tym procesie, być może pytanie o interim managera przeszłoby obok mnie bez większej refleksji. Być może uznałabym je za ciekawostkę. Być może nie połączyłabym go z własną sytuacją.
A jednak połączyłam.
Bo byłam już gotowa, żeby je usłyszeć.
Nie każde szkolenie jest inwestycją, ale brak rozwoju też ma swoją cenę
Nie chcę idealizować szkoleń, mentoringów i kursów online.
Nie każde szkolenie jest warte swojej ceny. Nie każdy program odpowiada na realną potrzebę firmy.
Nie każda obietnica sprzedażowa ma pokrycie w jakości materiału.
Dzisiaj wybieram rozwój dużo świadomiej niż kiedyś.
Nie kupuję szkolenia tylko dlatego, że ktoś ma mocny landing page, dobrze napisane hasło albo dużą markę osobistą. Patrzę na to, czy dany proces jest spójny z etapem, na którym jestem, i czy realnie wspiera kierunek, w którym chcę prowadzić swoją firmę.
Jednocześnie wiem, że brak rozwoju również kosztuje.
Kosztuje chaotycznymi decyzjami, zbyt późnym reagowaniem, powtarzaniem tych samych błędów i trwaniem w miejscu, które już dawno przestało być wygodne.
Dla mnie rozwój nie jest dodatkiem do prowadzenia firmy. Jest jednym z elementów odpowiedzialności za to, jaką przedsiębiorczynią się staję.
Co ta zmiana oznacza dla mnie, mojej firmy i marki osobistej?
Odnalezienie określenia interim manager nie oznacza, że z dnia na dzień zmieniam wszystko w swojej komunikacji. Oznacza jednak, że coraz lepiej rozumiem, w jakim kierunku chcę iść.
Chcę pracować bliżej właścicieli firm, którzy potrzebują nie tylko osoby do wykonania zadań, ale kogoś, kto pomoże im uporządkować konkretny obszar biznesu, przejąć odpowiedzialność za projekt i wnieść do firmy strukturę, której w danym momencie brakuje.
Chcę mówić o swojej pracy w sposób bardziej precyzyjny, a także odważniej pokazywać, że moje doświadczenie obejmuje nie tylko administrację, ale również procesy, dokumentację, projekty, decyzje, odpowiedzialność i myślenie o firmie z perspektywy właściciela.
To dla mnie ważny etap w budowaniu marki osobistej. Nie dlatego, że znalazłam nazwę, która dobrze brzmi,
a dlatego, że znalazłam określenie, które wreszcie pasuje do tego, jak pracuję, co biorę na siebie i jaką wartość chcę dawać klientom.
Największy zwrot z inwestycji w rozwój
Kiedy myślę o ostatnich 3 latach, widzę, że nie inwestowałam tylko w wiedzę.
Inwestowałam w większą świadomość siebie jako przedsiębiorczyni. W lepsze decyzje i większą odwagę.
W umiejętność stawiania granic. W język, którym potrafię mówić o swojej pracy. W zrozumienie, gdzie naprawdę jest moja wartość i z kim chcę ją rozwijać.
Największy zwrot z inwestycji w rozwój nie zawsze pojawia się w tabeli przychodów tydzień po szkoleniu.
Czasem pojawia się dużo ciszej. W jednym pytaniu, które porządkuje kilka lat szukania.
Podczas rozmowy, w trakcie której zaczynasz inaczej patrzeć na swoją firmę. W jednym określeniu, które nagle sprawia, że to, co robiłaś od dawna, zaczyna mieć właściwą nazwę.
Dlatego nie żałuję pieniędzy na rozwój.
Żałowałabym raczej, gdybym przez te 3 lata stała w miejscu i nadal próbowała wcisnąć swoją rolę
w określenie, które od dawna było dla mnie za ciasne.
Potrzebujesz wsparcia w uporządkowaniu zaplecza firmy?
Jeśli prowadzisz firmę i czujesz, że coraz więcej decyzji, procesów, formalności albo projektów zostaje
na Tobie, być może nie potrzebujesz kolejnej osoby wyłącznie „do zadań”.
Być może potrzebujesz kogoś, kto wejdzie głębiej w zaplecze Twojego biznesu, pomoże uporządkować konkretny obszar i wesprze Cię w etapie, w którym firma potrzebuje więcej struktury, odpowiedzialności
i spokojnego prowadzenia tematów do końca.
Jeśli czujesz, że właśnie takiego wsparcia dziś potrzebujesz, zapraszam Cię do rozmowy ze mną. Sprawdzimy, gdzie jesteś, co najbardziej Cię obciąża i czy mogę pomóc Ci przejść przez ten etap w bardziej uporządkowany sposób.
